បញ្ហា (The Problem)៖ ការសិក្សានេះដោះស្រាយពីបញ្ហាប្រឈមក្នុងការជ្រើសរើសរវាងការបណ្តាក់ទុនរួមគ្នាអន្តរជាតិ (International Joint Ventures) និងក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធដែលគ្រប់គ្រងទាំងស្រុង (Wholly Owned Subsidiaries) សម្រាប់ការពង្រីកអាជីវកម្មទៅកាន់ទីផ្សារបរទេស។
វិធីសាស្ត្រ (The Methodology)៖ ការសិក្សានេះប្រើប្រាស់ការវិភាគប្រៀបធៀប (Comparative Analysis) ដើម្បីវាយតម្លៃពីអត្ថប្រយោជន៍ និងហានិភ័យនៃយុទ្ធសាស្ត្រចូលទីផ្សារបរទេសទាំងពីរ។
លទ្ធផលសំខាន់ៗ (The Verdict)៖
| វិធីសាស្ត្រ (Method) | គុណសម្បត្តិ (Pros) | គុណវិបត្តិ (Cons) | លទ្ធផលគន្លឹះ (Key Result) |
|---|---|---|---|
| International Joint Ventures (IJV) ការបណ្តាក់ទុនរួមគ្នាអន្តរជាតិ |
ជួយកាត់បន្ថយ និងចែករំលែកហានិភ័យ ទទួលបានចំណេះដឹងនិងបណ្តាញទីផ្សារក្នុងស្រុកពីដៃគូ និងជួយសម្រួលដល់ការចូលទីផ្សារដែលមានច្បាប់រឹតត្បិតបរទេស។ | មានហានិភ័យខ្ពស់នៃការលេចធ្លាយបច្ចេកវិទ្យាទៅកាន់ដៃគូ ងាយមានជម្លោះលើការគ្រប់គ្រងដោយសារភាពខុសគ្នានៃវប្បធម៌ក្រុមហ៊ុន។ | មានអត្រាបរាជ័យចន្លោះពី ៣០% ទៅ ៦១% ប៉ុន្តែមានដំណើរការរស់រាន (Longevity) ល្អជាងយុទ្ធសាស្ត្រផ្សេងទៀតប្រសិនបើជ្រើសរើសដៃគូបានត្រឹមត្រូវ។ |
| Wholly Owned Subsidiaries (WOS) ក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធដែលគ្រប់គ្រងទាំងស្រុង |
ផ្តល់ការគ្រប់គ្រង ១០០% ទៅលើប្រតិបត្តិការទូទាំងសកលលោក ការពារកម្មសិទ្ធិបញ្ញានិងបច្ចេកវិទ្យាស្នូលបានយ៉ាងរឹងមាំ និងទទួលបានប្រាក់ចំណេញទាំងស្រុង។ | ទាមទារដើមទុន និងការបោះទុនវិនិយោគខ្ពស់បំផុត ប្រឈមនឹងហានិភ័យពេញលេញ និងខ្វះអ្នកជំនាញដែលអាចយល់ដឹងពីទីផ្សារក្នុងស្រុកស៊ីជម្រៅ។ | ផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ខ្ពស់បំផុតសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនដែលមានបច្ចេកវិទ្យាស្នូល (Tacit Know-how) ទោះបីជាត្រូវចំណាយធនធានច្រើនក៏ដោយ។ |
| Cross-border Acquisitions ការទិញយកក្រុមហ៊ុនឆ្លងដែន |
ទទួលបានចំណែកទីផ្សារ បណ្តាញចែកចាយ និងរចនាសម្ព័ន្ធធនធានមនុស្សដែលមានស្រាប់ភ្លាមៗ ដោយមិនចាំបាច់កសាងពីចំណុចសូន្យ។ | ពិបាកក្នុងការច្របាច់បញ្ចូលគ្នានូវវប្បធម៌សាជីវកម្ម និងប្រឈមនឹងការខាតបង់ថវិកាប្រសិនបើទិញក្រុមហ៊ុនដែលមានប្រតិបត្តិការខ្សោយ។ | មានអត្រាជោគជ័យប្រមាណ ៥៧% ភាគច្រើនទទួលបានលទ្ធផលល្អនៅពេលប្រើសម្រាប់ពង្រីកអាជីវកម្មស្នូលនៅក្នុងទីផ្សារភូមិសាស្ត្រដែលមានស្រាប់។ |
| Strategic Alliances សម្ព័ន្ធភាពយុទ្ធសាស្ត្រ |
បង្កើតភាពរហ័សរហួនក្នុងការចូលទីផ្សារ ជួយចែករំលែកថ្លៃដើមស្រាវជ្រាវ (R&D) និងបំពេញជំនាញដែលខ្វះខាតឱ្យគ្នាទៅវិញទៅមក។ | អាចបង្កើតបានជាគូប្រជែងនាពេលអនាគត និងជាយុទ្ធសាស្ត្រដែលមិនសូវមានស្ថិរភាពយូរអង្វែង។ | មានអត្រាជោគជ័យប្រមាណ ៥១% ដំណើរការល្អបំផុតសម្រាប់ការពង្រីកចូលទៅកាន់អាជីវកម្មពាក់ព័ន្ធ ឬតំបន់ភូមិសាស្ត្រថ្មីៗ។ |
ការចំណាយលើធនធាន (Resource Cost)៖ យុទ្ធសាស្ត្រចូលទីផ្សារអន្តរជាតិមិនត្រឹមតែទាមទារដើមទុនហិរញ្ញវត្ថុប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងត្រូវការពេលវេលាច្រើនក្នុងការកសាងទំនាក់ទំនង និងធនធានមនុស្សដែលមានជំនាញចរចាឆ្លងវប្បធម៌។
ទិន្នន័យនៃការសិក្សានេះភាគច្រើនបានមកពីក្រុមហ៊ុនធំៗនៅសហរដ្ឋអាមេរិក អឺរ៉ុប ជប៉ុន និងបរិបទបំប្លែងសេដ្ឋកិច្ចនៅចិន និងរុស្ស៊ី។ វាមិនមានការសិក្សាជាក់លាក់លើប្រទេសកំពុងអភិវឌ្ឍន៍តូចៗដូចជាកម្ពុជានោះទេ ដែលប្រព័ន្ធច្បាប់ និងស្ថិរភាពស្ថាប័នអាចមានភាពខុសប្លែកគ្នា។
ទោះជាយ៉ាងណា ទ្រឹស្តីនៃការវាយតម្លៃរវាង WOS និង IJV គឺពិតជាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់កម្ពុជាដែលកំពុងទាក់ទាញវិនិយោគទុនផ្ទាល់ពីបរទេស (FDI)។
សរុបមក ការជ្រើសរើស IJV ឬ WOS នៅក្នុងប្រទេសកម្ពុជាគឺអាស្រ័យលើកម្រិតតម្រូវការក្នុងការកាន់កាប់អចលនទ្រព្យ ការការពារកម្មសិទ្ធិបញ្ញា និងភាពស្មុគស្មាញនៃប្រព័ន្ធការិយាធិបតេយ្យក្នុងស្រុក។
ដើម្បីអនុវត្តតាមការសិក្សានេះ និស្សិតគួរអនុវត្តតាមជំហានខាងក្រោម៖
| ពាក្យបច្ចេកទេស | ការពន្យល់ជាខេមរភាសា (Khmer Explanation) | និយមន័យសាមញ្ញ (Simple Definition) |
|---|---|---|
| Joint equity venture | គឺជាការបង្កើតក្រុមហ៊ុនថ្មីមួយដែលភាគីពីរឬច្រើន (ឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុនក្នុងស្រុក និងក្រុមហ៊ុនបរទេស) បានបោះទុនវិនិយោគរួមគ្នាជាភាគហ៊ុន ហើយចែករំលែកទាំងប្រាក់ចំណេញ ហានិភ័យ និងសិទ្ធិគ្រប់គ្រងទៅលើប្រតិបត្តិការរបស់ក្រុមហ៊ុនថ្មីនោះ។ | ដូចជាមនុស្សពីរនាក់រៃអង្គាសប្រាក់គ្នាបើកហាងកាហ្វេមួយរួមគ្នា ហើយចែករំលែកប្រាក់ចំណេញនិងជួយមើលការខុសត្រូវហាងនោះទាំងអស់គ្នា។ |
| Wholly owned subsidiary | គឺជាក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធនៅបរទេសដែលក្រុមហ៊ុនមេកាន់កាប់ភាគហ៊ុន ឬភាពជាម្ចាស់ ១០០% ពេញលេញ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនមេមានសិទ្ធិអំណាចផ្តាច់មុខក្នុងការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ រក្សាការសម្ងាត់បច្ចេកវិទ្យា និងទទួលបានប្រាក់ចំណេញទាំងស្រុង ប៉ុន្តែក៏ត្រូវរ៉ាប់រងហានិភ័យតែឯងផងដែរ។ | ដូចជាថៅកែនៅភ្នំពេញទៅបើកសាខាហាងខ្លួនឯងមួយទៀតនៅខេត្តសៀមរាបដោយចេញទុនម្នាក់ឯង ដើម្បីងាយស្រួលបញ្ជា និងគ្រប់គ្រងចំណូលចំណាយ១០០%ដោយខ្លួនឯង។ |
| Greenfield venture | គឺជាទម្រង់នៃការវិនិយោគផ្ទាល់ពីបរទេសដែលក្រុមហ៊ុនមួយចូលទៅកាន់ទីផ្សារប្រទេសមួយទៀត ដោយកសាងរចនាសម្ព័ន្ធប្រតិបត្តិការ រោងចក្រ ឬការិយាល័យថ្មីស្រឡាងពីចំណុចសូន្យតែម្តង ជំនួសឱ្យការទិញយកក្រុមហ៊ុនដែលមានស្រាប់នៅក្នុងប្រទេសនោះ។ | ដូចជាការទិញដីឡូត៍ទទេមួយ រួចសាងសង់ផ្ទះថ្មីតាមម៉ូតដែលខ្លួនចង់បាន ជំនួសឱ្យការទិញផ្ទះចាស់គេមកជួសជុល។ |
| Relational capital | គឺជាតម្លៃនៃទំនាក់ទំនង អន្តរកម្ម និងការជឿទុកចិត្តគ្នារវាងថ្នាក់ដឹកនាំនៃក្រុមហ៊ុនជាដៃគូ ដែលត្រូវបានកសាងឡើងតាមរយៈពេលវេលា និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ វាដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការសម្របសម្រួលដោះស្រាយជម្លោះ និងរក្សាស្ថិរភាពយូរអង្វែងនៃសម្ព័ន្ធភាពយុទ្ធសាស្ត្រ។ | ដូចជាទុននៃ "មនោសញ្ចេតនា និងសេចក្តីទុកចិត្ត" រវាងមិត្តភក្តិពីរនាក់ ដែលធ្វើឱ្យពួកគេងាយស្រួលនិយាយគ្នានិងយោគយល់គ្នានៅពេលមានបញ្ហារកស៊ីផ្លូវការ។ |
| Strategic alliances | គឺជាកិច្ចព្រមព្រៀងសហប្រតិបត្តិការរវាងក្រុមហ៊ុនពីរឬច្រើន ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរួមណាមួយ (ដូចជាការស្រាវជ្រាវ បង្កើតផលិតផលថ្មី ឬការចែករំលែកបច្ចេកវិទ្យា) ដោយមិនចាំបាច់បញ្ចូលក្រុមហ៊ុនចូលគ្នាឡើយ ហើយក្រុមហ៊ុននីមួយៗនៅតែរក្សាឯករាជ្យភាពរបស់ខ្លួនដដែល។ | ដូចជាសិស្សពីរនាក់រៀនពូកែមុខវិជ្ជាខុសគ្នា ចាប់ដៃគ្នាសិក្សាស្រាវជ្រាវធ្វើគម្រោងសាលារួមគ្នា ដើម្បីទទួលបានពិន្ទុល្អទាំអពីរនាក់។ |
| Tacit assets | គឺជាចំណេះដឹង ជំនាញ បទពិសោធន៍ ឬបច្ចេកទេសស្នូលដែលមាននៅក្នុងការចងចាំឬទម្លាប់ប្រតិបត្តិការរបស់បុគ្គលិក ដែលមានលក្ខណៈអរូបី និងពិបាកនឹងចម្លង សរសេរជាឯកសារ ឬផ្ទេរទៅឱ្យអ្នកផ្សេងបានដោយងាយ។ ការមានទ្រព្យសកម្មប្រភេទនេះតម្រូវឱ្យក្រុមហ៊ុនប្រុងប្រយ័ត្នខ្ពស់ក្នុងការជ្រើសរើសដៃគូ។ | ដូចជារូបមន្តធ្វើម្ហូបសម្ងាត់ ឬតិចនិកកាត់សាច់របស់ចុងភៅចំណានម្នាក់ ដែលទោះបីជាគាត់ប្រាប់របៀបធ្វើក៏អ្នកផ្សេងពិបាកនឹងធ្វើតាមឱ្យឆ្ងាញ់ដូចគាត់ដែរ។ |
| Cross-border acquisitions | គឺជាយុទ្ធសាស្ត្រពង្រីកទីផ្សារអន្តរជាតិ ដែលក្រុមហ៊ុនមួយចំណាយទុនទិញយកក្រុមហ៊ុនមួយទៀតនៅប្រទេសផ្សេង រួមទាំងរចនាសម្ព័ន្ធ បណ្តាញចែកចាយ បុគ្គលិក និងអតិថិជនដែលមានស្រាប់ ដើម្បីអាចឈានជើងចូលទីផ្សារនោះបានភ្លាមៗដោយចំណេញពេលវេលា។ | ដូចជាចង់បើកហាងលក់ទំនិញនៅម្តុំទីក្រុងថ្មីមួយ ជំនួសឱ្យការសាងសង់តូបថ្មី យើងទៅទិញយកហាងគេដែលកំពុងបើកដំណើរការមានម៉ូយស្រាប់តែម្តង។ |
អត្ថបទដែលបានបោះពុម្ពនៅលើ KhmerResearch ដែលទាក់ទងនឹងប្រធានបទនេះ៖
ប្រធានបទ និងសំណួរស្រាវជ្រាវដែលទាក់ទងនឹងឯកសារនេះ ដែលអ្នកអាចស្វែងរកបន្ថែម៖
