បញ្ហា (The Problem)៖ តើក្រុមហ៊ុន ABC គួរជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្ត្រមួយណាដែលស័ក្តិសមបំផុត និងមានហានិភ័យទាបក្នុងការប្រតិបត្តិការអាជីវកម្មរបស់ខ្លួន? ការស្រាវជ្រាវនេះមានគោលបំណងវាយតម្លៃយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុនតាមរយៈការគ្រប់គ្រងហានិភ័យសហគ្រាស (ERM) ដើម្បីកាត់បន្ថយបញ្ហា និងបង្កើនឱកាសអាជីវកម្មដោយនិរន្តរភាព។
វិធីសាស្ត្រ (The Methodology)៖ ការសិក្សានេះប្រើប្រាស់វិធីសាស្ត្រស្រាវជ្រាវគុណវិស័យតាមរយៈការប្រមូលទិន្នន័យពីការពិភាក្សាជាក្រុមជាមួយថ្នាក់ដឹកនាំ និងការវិភាគគំរូយុទ្ធសាស្ត្រ។
លទ្ធផលសំខាន់ៗ (The Verdict)៖
| វិធីសាស្ត្រ (Method) | គុណសម្បត្តិ (Pros) | គុណវិបត្តិ (Cons) | លទ្ធផលគន្លឹះ (Key Result) |
|---|---|---|---|
| Strategy 3: ISO 9100 Certification យុទ្ធសាស្ត្រទី៣៖ ការអនុវត្តប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព ISO 9100 សម្រាប់ទីផ្សារកម្រិតខ្ពស់ |
បង្កើនភាពជឿជាក់ និងទាក់ទាញអតិថិជនកម្រិតខ្ពស់ (ដូចជាក្រុមហ៊ុនជប៉ុន) ព្រមទាំងជួយកាត់បន្ថយហានិភ័យបានច្រើនបំផុត។ | ទាមទារការរៀបចំក្រុមការងារសវនកម្មផ្ទៃក្នុង (Internal Audit) ពេលវេលាយូរ និងចំណាយលើអ្នកជំនាញប្រឹក្សាយោបល់។ | កម្រិតហានិភ័យសេសសល់ (Residual risk) ទាបបំផុតត្រឹម ១៨% (18.0%)។ |
| Strategy 2: Continuous Employee Training យុទ្ធសាស្ត្រទី២៖ ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកជាប្រចាំ |
ជួយកាត់បន្ថយកំហុសឆ្គងក្នុងផលិតកម្ម បង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងារ និងកាត់បន្ថយការខាតបង់វត្ថុធាតុដើម។ | ទាមទារថវិកាសម្រាប់វគ្គបណ្តុះបណ្តាល និងអាចប៉ះពាល់ដល់ម៉ោងផលិតកម្មប្រសិនបើមានការបញ្ជាទិញបន្ទាន់។ | កម្រិតហានិភ័យសេសសល់ថយចុះមកត្រឹម ២០% (20.0%)។ |
| Strategy 1: Defect and Waste Reduction យុទ្ធសាស្ត្រទី១៖ ការកាត់បន្ថយកំហុសឆ្គង និងទំនិញខូចពីចង្វាក់ផលិតកម្ម |
ជួយសន្សំសំចៃថ្លៃដើមផលិតកម្មដោយផ្ទាល់ និងរក្សាបាននូវកេរ្តិ៍ឈ្មោះល្អចំពោះអតិថិជនបច្ចុប្បន្ន។ | ពិបាកគ្រប់គ្រងហានិភ័យដែលអាចកើតឡើងដោយចៃដន្យ (ឧទាហរណ៍៖ ម៉ាស៊ីនខូចភ្លាមៗ) ដែលទាមទារការត្រួតពិនិត្យប្រចាំថ្ងៃយ៉ាងតឹងរ៉ឹង។ | កម្រិតហានិភ័យសេសសល់ថយចុះមកត្រឹម ២៥.៦% (25.6%)។ |
| Strategy 4: Sales Growth & Customer Relationship យុទ្ធសាស្ត្រទី៤៖ ការបង្កើនការលក់ និងរក្សាទំនាក់ទំនងជាមួយអតិថិជនចាស់ |
ធានាបាននូវនិរន្តរភាពចំណូល និងទាញយកប្រយោជន៍ពីសមត្ថភាពផលិតដែលនៅសល់។ | ប្រឈមនឹងការប្រកួតប្រជែងខ្ពស់ និងហានិភ័យនៃការពឹងផ្អែកលើអតិថិជនធំៗតិចតួចក្នុងស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ចមិនច្បាស់លាស់។ | កម្រិតហានិភ័យសេសសល់នៅខ្ពស់ជាងគេត្រឹម ២៨% (28.0%)។ |
ការចំណាយលើធនធាន (Resource Cost)៖ ការអនុវត្តក្របខ័ណ្ឌគ្រប់គ្រងហានិភ័យសហគ្រាស (ERM) និងការទទួលបានវិញ្ញាបនប័ត្រ ISO 9100 នៅក្នុងការសិក្សានេះ ទាមទារការវិនិយោគជាចម្បងលើធនធានមនុស្ស ពេលវេលា និងថវិកាសម្រាប់ប្រព័ន្ធគុណភាព។
ការសិក្សានេះត្រូវបានធ្វើឡើងនៅក្នុងប្រទេសថៃ ដោយផ្តោតលើក្រុមហ៊ុនខ្នាតតូចមួយ (ក្រុមហ៊ុន ABC) ដែលប្រកបអាជីវកម្មស្រោបលោហៈ (Zinc CR3+) នៅក្នុងតំបន់ឧស្សាហកម្មខេត្ត Chonburi ដោយមានទំហំសំណាកត្រឹមតែថ្នាក់ដឹកនាំ ៥ នាក់ប៉ុណ្ណោះ។ ទិន្នន័យនេះមានភាពលម្អៀងទៅនឹងបរិបទនៃខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់ឧស្សាហកម្មយានយន្តនៅប្រទេសថៃកំឡុងឆ្នាំ២០១៥-២០១៦។ ទោះយ៉ាងណាក្តី វាមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ប្រទេសកម្ពុជា ព្រោះកម្ពុជាកំពុងទាក់ទាញរោងចក្រផលិតគ្រឿងបន្លាស់ (Tier 2/Tier 3 suppliers) ដូច្នេះការយល់ពីស្តង់ដារគ្រប់គ្រងហានិភ័យ និងគុណភាពគឺជារឿងចាំបាច់។
ការប្រើប្រាស់ក្របខ័ណ្ឌការគ្រប់គ្រងហានិភ័យសហគ្រាស (ERM) រួមជាមួយការវិភាគ SOAR គឺមានអត្ថប្រយោជន៍ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុននៅកម្ពុជា ដើម្បីពង្រឹងប្រតិបត្តិការ និងការប្រកួតប្រជែង។
ជារួម ការធ្វើសមាហរណកម្មការវាយតម្លៃយុទ្ធសាស្ត្រជាមួយនឹង ERM ផ្តល់នូវផែនទីចង្អុលផ្លូវដ៏រឹងមាំមួយ ដែលជួយសហគ្រាសកម្ពុជាផ្លាស់ប្តូរពីការដោះស្រាយបញ្ហាតាមស្ថានភាព ទៅជាការគ្រប់គ្រងហានិភ័យទុកជាមុនប្រកបដោយចីរភាព។
ដើម្បីអនុវត្តតាមការសិក្សានេះ និស្សិតគួរអនុវត្តតាមជំហានខាងក្រោម៖
| ពាក្យបច្ចេកទេស | ការពន្យល់ជាខេមរភាសា (Khmer Explanation) | និយមន័យសាមញ្ញ (Simple Definition) |
|---|---|---|
| Enterprise risk management (ERM) | ក្របខ័ណ្ឌ និងដំណើរការសម្រាប់កំណត់ វាយតម្លៃ និងឆ្លើយតបទៅនឹងហានិភ័យ ឬព្រឹត្តិការណ៍ផ្សេងៗដែលអាចប៉ះពាល់ដល់ការសម្រេចគោលដៅរបស់ស្ថាប័នទាំងមូល។ | ដូចជាប្រព័ន្ធសុវត្ថិភាពនៅក្នុងរថយន្តទំនើប ដែលមានទាំងខ្សែក្រវាត់ ពោងសុវត្ថិភាព និងប្រព័ន្ធចាប់សញ្ញា ដើម្បីការពារអ្នកដំណើរពីគ្រោះថ្នាក់គ្រប់ជ្រុងជ្រោយ។ |
| SOAR Analysis | វិធីសាស្ត្រវិភាគយុទ្ធសាស្ត្រដោយផ្តោតលើចំណុចវិជ្ជមាន (ចំណុចខ្លាំង ឱកាស ការបំផុសគំនិត និងលទ្ធផល) ជាជាងការរកចំណុចខ្សោយ ដើម្បិជួយស្ថាប័នកំណត់ទិសដៅអភិវឌ្ឍន៍។ | ដូចជាការសម្លឹងមើលកែវទឹកដែលនៅសល់ទឹកពាក់កណ្តាល ដោយផ្តោតលើទឹកដែលនៅសល់ដើម្បីយកទៅស្រោចផ្កា ជាជាងអង្គុយស្តាយទឹកដែលបាត់បង់។ |
| Value chain analysis | ការវិភាគលើសកម្មភាពចម្បងនិងសកម្មភាពគាំទ្រទាំងអស់នៅក្នុងអាជីវកម្ម (តាំងពីការទិញវត្ថុធាតុដើមរហូតដល់ការលក់ជូនអតិថិជន) ដើម្បីរកមើលថាតើសកម្មភាពមួយណាបង្កើតតម្លៃបន្ថែម និងមួយណាមិនមានប្រយោជន៍។ | ដូចជាការពិនិត្យមើលវិធីធ្វើនំខេកមួយជំហានម្តងៗ ដើម្បីដឹងថាគ្រឿងផ្សំឬសកម្មភាពមួយណាធ្វើឱ្យនំកាន់តែឆ្ងាញ់ ហើយជំហានណាដែលគួរតែកាត់ចោលដើម្បីចំណេញលុយ។ |
| Inherent risk | ហានិភ័យពីធម្មជាតិដែលជាប់ទាក់ទងនឹងសកម្មភាព ឬអាជីវកម្មណាមួយ តាំងពីមុនពេលដែលយើងចាត់វិធានការគ្រប់គ្រងឬទប់ស្កាត់វា។ | ដូចជាការលេងកីឡាប្រណាំងម៉ូតូ គ្រោះថ្នាក់នៃការដួលគឺមានជាប់ពីធម្មជាតិមកស្រាប់ ទោះបីជាអ្នកមិនទាន់គិតដល់ការពាក់មួកសុវត្ថិភាពក៏ដោយ។ |
| Residual risk | កម្រិតហានិភ័យដែលនៅសេសសល់ បន្ទាប់ពីស្ថាប័នបានអនុវត្តវិធានការឆ្លើយតប ឬសកម្មភាពគ្រប់គ្រងហានិភ័យរួចរាល់ហើយ។ | ដូចជាការស្លៀកពាក់អាវភ្លៀងនៅពេលមេឃកំពុងភ្លៀងខ្លាំង ទោះបីជាយើងមានអាវភ្លៀងការពារ (វិធានការ) តែយើងនៅតែអាចសើមជើងបន្តិចបន្តួច (ហានិភ័យសេសសល់)។ |
| Risk appetite | កម្រិតឬទំហំហានិភ័យដែលស្ថាប័ន ឬថ្នាក់ដឹកនាំព្រមទទួលយកបាន នៅក្នុងការស្វែងរកឱកាស និងការសម្រេចគោលដៅអាជីវកម្មរបស់ខ្លួន។ | ដូចជាការកំណត់ទំហំប្រាក់ដែលយើងហ៊ានយកទៅរកស៊ី ដោយដឹងថាយើងអាចនឹងខាត ប៉ុន្តែវានៅក្នុងទំហំមួយដែលយើងអាចទ្រាំទ្របានដោយមិនប៉ះពាល់ដល់ជីវភាពគ្រួសារ។ |
| Focus group discussion | ការប្រមូលផ្តុំក្រុមមនុស្សដែលមានការពាក់ព័ន្ធ ឬអ្នកជំនាញ (ដូចជាថ្នាក់ដឹកនាំ) មកជួបជុំគ្នាពិភាក្សាស៊ីជម្រៅលើប្រធានបទមួយ ដើម្បីប្រមូលមតិយោបល់ និងទិន្នន័យជាក់ស្តែង។ | ដូចជាការហៅសមាជិកគ្រួសារទាំងអស់មកអង្គុយជុំគ្នា ដើម្បីពិភាក្សានិងសម្រេចចិត្តថាតើឆ្នាំនេះគួរទៅដើរលេងនៅឯណា។ |
អត្ថបទដែលបានបោះពុម្ពនៅលើ KhmerResearch ដែលទាក់ទងនឹងប្រធានបទនេះ៖
ប្រធានបទ និងសំណួរស្រាវជ្រាវដែលទាក់ទងនឹងឯកសារនេះ ដែលអ្នកអាចស្វែងរកបន្ថែម៖
